Всем понятно, что чем больше отдача от людей, тем меньше финансовые издержки - не надо платить, выделять рабочие места в офисе и постоянно подталкивать непродуктивных членов коллектива. Дурной пример, как известно, заразителен, а в коллективе он заразителен вдвойне. Поэтому руководство компании и кадровые службы вынуждены направлять усилия на то, чтобы своевременно выявлять тех, кто работает «спустя рукава».

Заражение бездельем, порой напоминает лавинообразное падение предварительно выстроенных костяшек домино - падает одна, затем другая и так далее, пока не упадут все. Сотрудник, работающий «вполсилы», неэффективно и небрежно, приносит не только прямой вред организации, но и вносит смуту в коллектив, задает неправильные стандарты поведения, заражая коллег ленью и безалаберностью.

Классический пример. Директор (он же хозяин) автозаправочной станции ввел для операторов обязательное правило: вежливо здороваться с посетителями и всегда им улыбаться. Клиенты сразу отметили позитивные изменения в поведении работников автозаправочной станции. Увеличился поток посетителей, на заправке появились очереди. Но через некоторое время в коллективе появилась новая оператор - Надежда З., которая ранее работала на другой автозаправочной станции, где требования руководства были не так строги. Надежда решила, что можно трудиться по-старинке - разговаривать с хмурым выражением лица, неохотно пробивать заказ, не приветствовать посетителей. Постоянные клиенты обратили внимание на необщительную девушку, но доверия к заправке, тем не менее, не потеряли, поскольку неприветливость Надежды щедро компенсировалась внимательным и вежливым обслуживанием других операторов. Однако со временем другие сотрудники, глядя на свою нерадивую коллегу, стали меньше внимания уделять клиентам, рассудив, «почему ей можно, а нам нельзя?». Последствия для бизнеса были ощутимые. В пятистах метрах от АЗС открылась новая заправка с регламентированной системой обслуживания. Многие клиенты перешли к конкурентам, так как не могли оправиться от «потребительского шока», вызванного сначала суперкачественным, а затем крайне низким уровнем обслуживания.

Рыба ищет, где глубже…

Следует отметить, что «человек разумный» не способен долгое время оставаться совершенно бездеятельным, если, конечно, он не спит. Когда мы что-то «не делаем» или делаем неправильно или неэффективно, мы занимаемся совершенно другими делами, то есть так или иначе заполняем свое время. Одним из таких дел является широко известная имитация бурной деятельности , когда сотрудник постоянно суетится, куда-то бегает, делает массу телефонных звонков, но при этом его активность не имеет никакого полезного результата. Рабочее место таких людей завалено бумагами, они имеют массу незаконченных проектов и огромное количество деловых контактов, поздно уходят с работы и имеют крайне усталый вид.

Другой вариант реализации низкой эффективности - долгая раскачка . Сотрудник приходит на работу, пьет кофе, беседует с коллегами, смотрит прогноз погоды в Интернете, выходит курить, возвращается на рабочее место и… так до самого обеда. После обеда опять начинается вхождение в рабочий ритм. Если его не подгонять, то он ничего не сделает до самого вечера, когда уже пора уходить домой.

Затягивание сроков выполнения задачи

Мария Л., специалист отдела обучения персонала крупного холдинга в сфере нефтехимического производства, всегда долго и тщательно готовит документы - приказы о переподготовке персонала, распоряжения о формировании учебных групп, договора с учебными центрами. Процесс проверки уже готовых документов занимает вдвое больше времени. Такой подход приводит к тому, что организация производственного обучения происходит крайне медленно, а срыв сроков подготовки персонала ограничивает полное использование производственных мощностей предприятия. В ответ на замечания руководства о том, что работа не выполняется в срок, Мария обычно отвечает, что у нее просто не хватает времени.

Это довольно распространенная ситуация для бюрократизированных компаний. Когда для того чтобы сделать один шаг, требуется масса объяснений, санкций, распоряжений и других форм документального сопровождения процесса деятельности. Сотрудники достаточно творчески используют систему корпоративного документооборота, чтобы ничего не делать, либо работать с прохладцей, понемногу, руководствуясь поговоркой «Ешь - потей, работай - мерзни», подолгу и тщательно занимаются подготовкой процесса, собирают подписи и разрешения. Подобной же уловкой пользуются люди, которые ссылаются на постоянную нехватку ресурсов - денег, оборудования, информации.

Выполнение одной задачи в ущерб другой

Многие используют такую лазейку как «срочное задание», чтобы временно избавиться от надоевших повседневных дел или от других, менее интересных.

Руководитель крупного предприятия дал задание Светлане, своему секретарю, обзвонить всех руководителей подразделений с тем, чтобы они подготовили полугодовые отчеты и явились на общее собрание во второй половине дня. Помимо этого задания Светлана должна была выполнять свою повседневную работу: получать и регистрировать корреспонденцию, отвечать на входящие звонки и так далее. Секретарь начала обзванивать руководителей и совершенно забыла о своих каждодневных обязанностях. Сославшись на то, что у нее сейчас срочная работа, она довольно сухо попросила важного клиента перезвонить после обеда, что впоследствии повлияло на репутацию компании - клиент был рассержен столь формальным подходом и даже всерьез подумывал о разрыве деловых отношений с давним партнером и поставщиком.

Энергию в массы!

Чтобы человек продуктивно работал, в его деятельности должны присутствовать два компонента: первое - энергия, второе - направление, или цель. Низкий уровень энергии встречается, как правило, у людей больных, страдающих авитаминозом, с низкой мотивацией, усталых, имеющих серьезные психологические проблемы, ведущих нездоровый образ жизни. Поэтому одна из задач кадровой службы и менеджмента компании - обнаруживать людей с низким уровнем энергии и принимать необходимые меры .

Руководство одной из региональных сетей быстрого питания обнаружило, что производительность фронт-персонала - продавцов и кулинаров тонаров - крайне невысока. Многие сотрудники лениво и небрежно, без энтузиазма обслуживают клиентов, что влияет на отношение потребителей к компании. Решить проблему было поручено HR-службе, которая после ряда наблюдений сделала следующее заключение: большинство сотрудников - молодые люди, студенты. Они учатся и работают, а свободное время проводят в клубах, компаниях, на дискотеках, зачастую употребляя алкогольные напитки. Понятно, что такой образ жизни не способствует поддержанию отличной физической формы, что, в свою очередь, сказывается на работе. Нанимать на работу людей более старшего возраста с точки зрения кадровой политики было неприемлемо. Поэтому HR-служба подготовила план мероприятий, где руководству компании предлагалось создать корпоративный клуб для молодых сотрудников - организовать помещение для встреч и сделать небольшой спортзал. Руководство приняло предложение кадровой службы и выделило необходимые средства. И молодые сотрудники стали ходить на занятия по фитнесу, участвовать в мероприятиях. Уровень энергии ощутимо поднялся - все стали активнее работать, появился блеск в глазах.

Мотивация может быть и такой: организация для сотрудников обедов и ужинов. Такая забота о человеческих ресурсах полезна не только с точки зрения формирования корпоративной лояльности, но имеет и экономическое обоснование. Далеко не всегда сами сотрудники берут с собой на работу приготовленную дома еду. И далеко не все могут посетить в обеденный перерыв хорошее кафе, либо из-за нехватки времени и денег, либо из-за отсутствия нормального заведения общественного питания рядом с работой.

Огромное влияние на коллектив оказывает личное обращение руководителей к подчиненным. Различные собрания, деловые встречи, рабочие группы являются отличными энерджайзерами для сотрудников. Руководители подразделений должны уметь общаться со своими подчиненными - говорить ясно, четко, воодушевляюще. И задача кадровой службы - искать менеджеров среди таких кандидатов, которые способны вести за собой, поднимать уровень энергии не только у себя, но и у других людей.

Еще одна причина низкого уровня энергии - синдром выученной беспомощности . Термин «выученная беспомощность» был придуман психологами, проводившими эксперимент над собаками, суть которого заключалась в изучении реакции животного на слабые разряды электрического тока. Фактически собаки учились беспомощности, отказываясь совершать активные действия!

Сотрудники, находящиеся под постоянным прессом критики и негативного отношения, также становятся беспомощными и вялыми. Вместо того чтобы брать на себя ответственность и проявлять инициативу, они предпочитают жаловаться на начальство, низкую заработную плату и неблагодарных клиентов.

Одна из функций кадровой службы организации - диагностика стиля управления руководителей подразделений . Начальник может быть жестким и авторитарным, но если он умеет не только критиковать, но и хвалить подчиненных - энергетический уровень в отделе будет высоким. И наоборот, демократически настроенный, инициативный менеджер с легкостью может остановить работу целой компании, если он умеет только обвинять и находить недостатки.

Большой документооборот также приводит к тому, что люди начинают работать осторожно, порой предпочитая не делать ничего, лишь бы не допустить ошибку. Необходимо максимально избавляться от лишних бумаг, а также от ненужных согласований и разрешений.

Впередсмотрящие

Без карты и компаса корабли сбиваются с курса, а без сопровождения наземной диспетчерской службы самолет может потерять ориентацию и разбиться. Также и персонал без целей в работе начинает заниматься всем чем угодно, только не своими непосредственными обязанностями. У каждого работника должна быть своя «координатная сетка». Он должен четко знать, что ему делать в первую очередь, что во вторую и так далее. Постановка целей и задач должна быть конкретной, измеримой и ограниченной временными рамками.

Человек должен не только представлять свой конечный результат, но и знать, что он будет делать в том случае, если в настоящий момент выполнить работу невозможно по объективным причинам. Так, например, опытные бригадиры всегда планируют для строителей работу, которую они могут делать на случай, если вовремя не будут подвезены строительные материалы. Чтобы работа не стояла, а люди не «расхолаживались». Практика «запасного фронта работ» может в значительной степени повысить производительность труда.

Вперед смотрящими и должны стать отделы управления персоналом. Свою деятельность им надо направлять на диагностику стиля руководства начальников подразделений, удовлетворенности сотрудников своей работой, а также выстраивание системы содержания рабочего времени сотрудников. При этом для исследований используются структурированные интервью, тесты и фокус-группы.

Пример вопросов для интервью и фокус-групп с сотрудниками:

• Отношение к работе, удовлетворенность
  • Что вам нравится, что не нравится сейчас в вашей работе?
  • Каких ресурсов вам не хватает для эффективной работы (финансов, информации, другое)?
  • Какие основные трудности есть в вашей работе?
  • Какие обязанности, на ваш взгляд, являются ненужными, но вам приходится их выполнять?
  • Как, по-вашему, ваши коллеги относятся к своей работе?
• Взаимоотношения с начальством, стиль руководства
  • С какими подразделениями чаще всего вы взаимодействуете?
  • Кто контролирует вашу работу, каким образом?
  • Как оценивают вашу работу, каким образом?
  • Как для вас формулирует цели вашей работы ваше непосредственное руководство?
  • Довольно ли вашей работой ваше начальство или нет, в чем это выражается?
• Структура и содержание работы
  • Из чего состоит ваш рабочий день? На что вы тратите большую часть времени (на какие виды работ)?
  • Хватает ли вам самостоятельности в принятии решений?
  • Как вы планируете свою деятельность?

Для диагностики стиля руководства многие службы управления персоналом используют психологические тесты, однако, на наш взгляд, метод психологического тестирования имеет ограничения в связи с тем, что использовать тесты повторно можно только через достаточно большой промежуток времени. Поскольку повторный опрос одних и тех же респондентов снижает надежность результатов - многие руководители стремятся давать социально желательные ответы. К тому же многие стандартные опросники достаточно хорошо «читаемы», и для человека не представляет особой сложности дать ответы, которые, по его мнению, хотело бы видеть руководство. Наиболее надежным и точным методом исследования стиля управления являются кейсы. Причем лучше, если на них нужно будет отвечать по принципу «Ситуация - действия - прогнозируемый результат».

Разбираться в таких величинах как КПД бензинового или дизельного ДВС - практически дело чести для каждого мужчины. Магические цифры 33% или 40% - могут стать серьезным поводом для жаркой дискуссии на целый вечер. Разобраться в КПД собственного организма обычно не хватает времени и желания, и, кстати, зря. Коэффициент полезного действия нашего организма напрямую зависит от того, как мы о нем заботимся, насколько хорошо понимаем и удовлетворяем его потребности.

На чем основывается жизнь? Правильно, на энергии! Энергия - это все! Все процессы, происходящие в нашем организме, нуждаются в энергии. Энергию мы получаем из продуктов питания. Углеводы, жиры и белки расщепляются в процессе метаболизма, снабжая организм строительным материалом и энергией. Основной вид топлива, который быстро и легко утилизируется организмом - это углеводы. Наряду с углеводами важнейшим источником энергии являются составные компоненты жиров - жирные кислоты.

Окисление жирных кислот обеспечивает почти половину потребности взрослого организма в энергии. Этот важный процесс («бета-окисление») происходит в энергетических фабриках клеток - в митохондриях. Кстати, на заметку любителям цифр: КПД митохондрий составляет 55%! Есть повод задуматься, насколько изобретения человека еще отстают от «изобретений» природы.

Для того чтобы «энергетические фабрики» организма исправно работали и поставляли достаточное количество энергии, должна быть налажена бесперебойная поставка топлива, т. е. жирных кислот. Именно за этот важный этап ответственен L- карнитин. Он является ключевым участником процесса транспорта жирных кислот в митохондрии.

По химическому строению L-карнитин - это аминокислота, вещество родственное витаминам группы В. L-карнитин в своей естественной форме присутствует практически во всех органах и тканях человека, причем в максимальных концентрациях там, где избыток энергии нужен для поддержания основных функций организма (мышцы, сердце, мозг, печень, почки). Потребность в L-карнитине для каждого индивидуальна и может меняться в зависимости от нагрузок. Потребление L-карнитина также увеличивается при стрессах и во время физических нагрузок . Недостаточное количество L-карнитина может вызывать различные заболевания.

Поддерживать необходимый уровень L-карнитина или восполнить его недостаток в напряженные периоды жизни поможет препарат Элькар отечественной фармацевтической компании «ПИК-ФАРМА».
Элькар представляет собой водный раствор L-карнитина для применения внутрь. Уникальность препарата заключается в том, что он не обладает побочными эффектами, и не вызывает привыкания.

Когда и кому следует применять Элькар? Элькар жизненно необходим, если:
работа или учеба сопровождается повышенными нервно-психическими ;
текущий период жизни наполнен стрессовыми ситуациями;
тренировки в зале или фитнес-центре стали приносить вместо удовольствия
усталость;
грипп, ОРВИ или простуда никак не хотят «отцепляться»;
выходные и отпуск проходят под лозунгом «Быстрее, выше, сильней!»;
до пенсии осталось меньше 10 лет;
налицо симптомы «энергетического голода» организма.
Во всех этих случаях Элькар улучшит адаптационные возможности организма, повысит иммунитет, поможет побороть синдром хронической усталости и поспособствует
повышению работоспособности.

Особое внимание стоит уделить препарату Элькар людям, которые регулярно занимаются спортом , профессиональным или любительским. Во время интенсивных тренировок энергозатраты организма возрастают в разы. В этих случаях L-карнитин улучшает энергоснабжение организма, сжигает жир, укрепляет мышечную ткань.

Регулярный прием препарата Элькар приводит к увеличению мышечной силы и массы, улучшению усвояемости белков, витаминов и углеводов, повышению выносливости. С препаратом Элькар длительные тренировки будут проходить без заметного чувства усталости, как в профессиональном спорте, так и в фитнесе. Высокая эффективность и безопасность Элькара подтверждена научными исследованиями и многолетним опытом применения при различных состояниях и заболеваниях.

Возрастает образование тепла. Часть энергии, освобождающейся при химических процессах без превращения в , непосредственно переходит в сокращения мышцы. Остальная большая часть энергии химических процессов превращается в тепловую, поэтому мышцы при сокращении выделяют тепло.

Коэффициентом полезного действия (КПД) называется отношение энергии, затраченной на работу мышц, ко всей энергии, произведенной в мышцах во время работы. КПД мышц человека колеблется в среднем от 15 до 25%, КПД мышц ног - от 20 до 35%, а рук - от 5 до 15%.

При тренировке он увеличивается у человека до 25-30% и даже до 35%, а у животных - до 50%,

Анаэробной и аэробной фазам биохимических процессов соответствуют две фазы теплообразования: начальная и восстановительная, или отставленная.

Начальная фаза вызывается биохимическими анаэробными процессами, ведущими к сокращению мышцы. При одиночном сокращении мышцы 65-70% тепла приходится на период сокращения и 30-35% - на период расслабления (запаздывающее анаэробное теплообразование). Небольшое количество тепла выделяется во время возбуждения, предшествующего сокращении). При кратковременных тетанусах на запаздывающее теплообразование приходится 20% всего тепла. В аэробных условиях в атмосфере кислорода в начальной фазе образуется столько же тепла, сколько его образуется без кислорода, и на начальную анаэробную фазу приходится 40% всего тепла, выделяемого мышцей в присутствии кислорода.

Так как при пассивном укорочении и небольшом растяжении мышцы выделяется тепло, то часть тепла в начальной фазе зависит от изменения эластичности мышц.

Восстановительная фаза теплообразования вызывается главным образом окислительными процессами. Только 25% тепла приходится на запаздывающее анаэробное теплообразование. Всего в этой фазе образуется 60% тепла, выделяемого мышцей в присутствии кислорода. Во время этой фазы происходит окисление части молочной кислоты и восстановление остальной ее части в гликоген. В нормальных условиях мышечной деятельности бескислородное и кислородное расщепление веществ и их ресинтез происходят одновременно. Поэтому при нормальном кровообращении длительная работа малой интенсивности сравнительно долго не сопровождается заметным уменьшением содержания сахара в и накоплением в ней молочной кислоты.

При ауксотоническом сокращении выделяется на 40% больше тепла, чем при изометрическом. Чем больше напряжение мышцы при изометрическом сокращении, тем больше теплообразование. При изотоническом сокращении без груза теплообразование очень мало. Оно меньше, чем при изометрическом сокращении. Но если мышца сокращается с грузом, то теплообразование тем больше, чех: больше масса груза.

Общее теплообразование в обе фазы больше начального при одиночных сокращениях в 1,5 раза, а при тетанических в 2,5 раза. Следовательно, при неизменной начальной фазе увеличивается восстановительная фаза. Это свидетельствует о более экономном использовании веществ и энергии при тетанусе.

Нам говорят: сначала ты делаешь правильные вещи, потом у тебя все начинает получаться… Неа!

1. Сначала ты делаешь много вещей
2. Из большого количества действий некоторые оказываются эффективнее, чем другие.
3. Ты перестаешь делать малоэффективные вещи и фокусируешься на более эффективных и, о магия, у тебя все начинает получаться.

КПД без нумерованного списка

Чтобы поднять свой КПД (Коэффициент Полезного Действия) сначала надо впахать по полной и «закатить в лунку большое количество шаров разного цвета». Когда ты накатал синих, желтых, красных и зеленых – ты видишь, что зеленые работают, а красные нет и перестаешь их бить, «обещать их забить», даже в итоге перестаешь видеть «красный цвет на поле» и берешься только за зеленые шары.

Трудность

Вот он стоит. Прямо перед лункой – «красный». Красавец! По нему же – шлеп и все! Он будет забит. А его надо проигнорировать в пользу зеленого, который стоит неудобно. Аж вон там, на другом конце стола… Это трудно. Как только станешь «color blind» (слепым на цвет), все начнет получаться. Нужно вообще перестать замечать «возможности» красного цвета, которые не ведут к квантовому росту.

Мораль сей басни

Сначала ты забиваешь шары разного цвета, а потом уже, видя результаты, учишься, какие шары работают, а какие нет.

Проблема человека, ищущего свое призвание или ищущего эффективность внутри своего призвания в том, что он застревает в одном из двух порочных циклов мышления:

1. Хочет понять какие шары забивать без ударов…

Так не получается. Чтобы поднять свой КПД надо посмотреть что работает, а что нет. Выбрать то, что работает, не работая самому… так не бывает. Об этом и все учения – почему на ранних этапах надо очень много работать и почему без этого никак.

2. Хочет продолжать делать то, что делал на первой стадии – бить по всем шарам и при этом становиться эффективным.

Так тоже не бывает. На второй стадии ты, хоть и продолжаешь редкие эксперименты с “шарами новых цветов”, но очень бережливо поступаешь с шарами, по которым уже построил точные выводы. Ты становишься очень селективным в своих действиях. Так достигается высочайший КПД.

Известно, что чем больше мышечная работа, тем сильнее возрастает расход энергии. В ла­бо­ра­тор­ных условиях в опы­тах с ра­бо­той на велоэргометре при точно определенной величине мышечной работы и точ­но измеренном сопротивлении вращению педалей была установлена прямая (линейная) зависимость расхода энергии от мощности работы, регистрируемой в ки­лог­рам­мо­мет­рах или ваттах. Вместе с тем было выявлено, что не вся энергия, расходуемая человеком при совершении механической работы, используется непосредственно на эту работу, ибо большая часть энергии теряется в ви­де тепла. Известно, что отношение энергии, полезно затраченной на работу, ко всей израсходованной энергии называется коэф­фициентом полезного действия (КПД).

Считается, что наибольший КПД человека при привычной для него работе не превышает 0,30–0,35. Следовательно, при самом экономном расходе энергии в про­цес­се работы общие энергетические затраты организма минимум в три раза превышают затраты на совершение работы. Чаще же КПД равен 0,20–0,25, так как нетренированный человек тратит на ту же работу больше энергии, чем тренированный. Так, экспериментально установлено, что при одной и той же скорости передвижения разница в рас­хо­де энергии между тренированным спортсменом и но­вич­ком может достигать 25–30%.

С ори­ен­та­цией на мощность и рас­ход энергии установлены четыре зоны относительной мощности в цик­ли­чес­ких видах спорта. Это зоны максимальной, субмаксимальной, большой и уме­рен­ной мощности. Эти зоны предполагают деление множества различных дистанций на четыре группы: короткие, средние, длинные и сверхдлин­ные.

В чем же суть разделения физических упражнений по зонам относительной мощности и как это группирование дистанций связано с энер­го­зат­ра­та­ми при физических нагрузках разной интенсивности?

Во-пер­вых, мощность работы прямо зависит от ее интенсивности. Во‑вторых, высвобождение и рас­ход энергии преодоления дистанций, входящих в раз­лич­ные зоны мощности, имеют существенно различающиеся физиологические характеристики.

Зона максимальной мощности . В ее пределах может выполняться работа, требующая предельно быстрых движений. Ни при какой другой работе не высвобождается столько энергии. Кислородный запрос в еди­ни­цу времени самый большой, потребление организмом кислорода незначительно. Работа мышц совершается почти полностью за счет бескислородного (анаэробного) распада веществ. Практически весь кислородный запрос организма удовлетворяется уже после работы, т. е. зап­рос во время работы почти равен кислородному долгу. Дыхание незначительно: на протяжении тех 10–20 с, в те­че­ние которых совершается работа, спортсмен либо не дышит, либо делает несколько коротких вдохов. Зато после финиша дыхание его еще долго усилено: в это время погашается кислородный долг. Из-за кратковременности работы кровообращение не успевает усилиться, частота же сердечных сокращений значительно возрастает к кон­цу работы. Однако минутный объем крови увеличивается ненамного, потому что не успевает вырасти систолический объем сердца.

Зона субмаксимальной мощности . В мыш­цах протекают не только анаэробные процессы, но и про­цес­сы аэробного окисления, доля которого увеличивается к кон­цу работы из-за постепенного усиления кровообращения. Интенсивность дыхания также все время возрастает до самого конца работы. Процессы аэробного окисления хотя и воз­рас­та­ют на протяжении работы, все же отстают от процессов бескислородного распада. Все время прогрессирует кислородная задолженность. Кислородный долг к кон­цу работы больше, чем при максимальной мощности. В кро­ви происходят большие химические сдвиги.

К кон­цу работы в зо­не субмаксимальной мощности резко усиливаются дыхание и кро­во­об­ра­ще­ние, возникают большой кислородный долг и вы­ра­жен­ные сдвиги в кис­лот­но-ще­лоч­ном и вод­но-со­ле­вом равновесии крови. Возможно повышение температуры крови на 1–2 градуса, что может влиять на состояние нервных центров.

Зона большой мощности . Интенсивность дыхания и кро­во­об­ра­ще­ния успевает уже в пер­вые минуты работы возрасти до очень больших величин, которые сохраняются до конца работы. Возможности аэробного окисления более высоки, однако они все же отстают от анаэробных процессов. Сравнительно большой уровень потребления кислорода несколько отстает от кислородного запроса организма, поэтому накопление кислородного долга все же происходит. К кон­цу работы он бывает значителен. Значительны и сдви­ги в хи­миз­ме крови и мо­чи.

Зона умеренной мощности . Это уже сверхдлинные дистанции. Работа умеренной мощности характеризуется устойчивым состоянием, с чем связано усиление дыхания и кро­во­об­ра­ще­ния пропорционально интенсивности работы и от­сутствие накопления продуктов анаэробного распада. При многочасовой работе наблюдается значительный общий расход энергии, что уменьшает углеводные ресурсы организма.

Итак, в ре­зуль­та­те повторных нагрузок определенной мощности на тренировочных занятиях организм адаптируется к со­от­ветству­ющей работе благодаря совершенствованию физиологических и би­охи­ми­чес­ких процессов, особенностей функционирования систем организма. Повышается КПД при выполнении работы определенной мощности, повышается тренированность, растут спортивные результаты.